Ein Meinungsbeitrag von Dirk Ellerbrock.
Seit einigen Jahren boomt ein bestimmtes Genre der Politikanalyse: das psychologische Portrait des Staatschefs. Ist der jeweilige Amtsträger ein maligner Narzisst, ein Trickster-Archetyp, Ausdruck eines kollektiven Traumas? Psychiatrische Fachzeitschriften, Jung-Institute und Interviewreihen widmen sich mit wachsendem Eifer der Frage, was für ein Mensch da eigentlich an der Spitze steht – als ließe sich aus der Persönlichkeitsstruktur des Trägers ableiten, warum die Politik so aussieht, wie sie aussieht. Zöllner, Deregulierer, Kriegstreiber: Am Ende, so die stillschweigende Logik dieses Genres, erklärt sich alles aus einem beschädigten Ich.
Diese Debatte ist, bei aller Detailversessenheit, an eine Prämisse gebunden, die selten geprüft wird: dass am Anfang der Charakter steht, der sich dann Macht verschafft – und nicht die Macht, die sich den passenden Charakter sucht. Es lohnt sich, genau diese Reihenfolge umzudrehen. Denn vermutlich verläuft die Kausalität andersherum: Am Anfang steht eine Akkumulationslogik, die ein bestimmtes Verhalten belohnt und jedes andere aussortiert – und wer dieses Verhalten liefert, egal welcher Herkunft, welcher Biografie, welcher Psyche, besetzt am Ende die Position. Marx nannte das die Charaktermaske: Der Träger einer gesellschaftlichen Funktion ist austauschbar, die Funktion selbst nicht. Was in dieser Formel bislang fehlt, ist der zweite Schritt – zu zeigen, dass die Maske nicht einfach aufgesetzt wird, sondern durch konkrete, nachweisbare Verfahren ausgewählt wird. Nicht der Mensch wird diagnostiziert. Der Auswahlmechanismus wird kartiert.
Diesen Weg hat die kritische Theorie mehrfach versucht und ist jedes Mal an derselben Stelle gescheitert. Erich Fromm wollte seinen Begriff des "Marketing-Charakters" aus den Anforderungen des Marktes ableiten, landete aber am Ende bei einer Typologie menschlicher Charaktere, die sich liest wie ein psychologisches Portrait. Wilhelm Reich wollte mit seinem Begriff des Charakterpanzers Ökonomie und Triebstruktur miteinander verschränken, endete jedoch bei einer Theorie unterdrückter Triebe, die wieder beim einzelnen Menschen ansetzt statt bei der Struktur. Theodor W. Adorno und Max Horkheimer hatten mit ihrer Studie zum autoritären Charakter die klarste strukturelle Absicht – und produzierten trotzdem einen Persönlichkeitstest, mit dem sich einzelne Menschen auf ihre Neigung zu autoritärem Denken hin vermessen ließen. Das war exakt das Genre, das eigentlich überwunden werden sollte, nur diesmal mit kritischer statt zustimmender Absicht. Der Fehler war in allen drei Fällen derselbe: Man fragte, was für ein Typ Mensch am Ende dabei herauskommt, statt zu fragen, welches Verhalten belohnt und welches aussortiert wird. Diese Unterscheidung trägt den ganzen folgenden Text.
Am besten dokumentiert ist der Mechanismus in der Rüstungsindustrie. Eine Untersuchung der US-Senatorin Elizabeth Warren zählte fast siebenhundert Fälle, in denen ehemalige hochrangige Beamte des US-Verteidigungsministeriums heute bei den zwanzig größten Rüstungskonzernen des Landes arbeiten. Die eigens dafür angelegte Datenbank des Project On Government Oversight, einer unabhängigen US-amerikanischen Aufsichtsorganisation, erfasst 380 hochrangige Beamte des Verteidigungsministeriums, die zwischen 2008 und 2018 zu privaten Rüstungsfirmen wechselten, wobei fast neunzig Prozent von ihnen anschließend als Lobbyisten registriert wurden, und allein die fünf größten Konzerne stellten ein Viertel aller so gewechselten Personen ein. Noch deutlicher wird der Mechanismus auf der militärischen Seite selbst: rund achtzig Prozent der Vier-Sterne-Generäle und Admirale der USA wechseln nach ihrer aktiven Dienstzeit zu Rüstungskonzernen. Was hier ausgewählt wird, ist nicht Tapferkeit und nicht strategisches Talent, sondern die Fähigkeit, während der Amtszeit geknüpfte Beziehungen nach dem Ausscheiden in neue Verträge zu übersetzen. Der entscheidende Punkt: Der Filter ist nicht die Persönlichkeit des Generals, sondern die Einstellungspraxis der Firma, die ihn danach beschäftigt.
Bei der Abschiebeindustrie läuft ein strukturell sehr ähnlicher Mechanismus über eine andere Behörde. Mehrere US-Senatorinnen und Abgeordnete dokumentierten Fälle, in denen hochrangige Beamte der Einwanderungs- und Zollbehörde ICE sowie der Bundesgefängnisverwaltung direkt zu den privaten Unternehmen wechselten, die sie zuvor beaufsichtigt hatten. Ein Beispiel: Der für Vertragsvergabe zuständige ICE-Beamte trat später als bezahlter Zeuge für den privaten Haftanstaltsbetreiber GEO Group in einem Prozess wegen Misshandlungsvorwürfen auf; der amtierende ICE-Chef wurde anschließend Vizepräsident für Vertragskonformität bei genau diesem Unternehmen. Der ökonomische Hintergrund macht sichtbar, warum sich ein solcher Wechsel lohnt: Die beiden Unternehmen GEO Group und CoreCivic kontrollieren zusammen mehr als die Hälfte aller privaten Abschiebehaftplätze in den USA, und 2023 machten Verträge mit der ICE allein 43 Prozent des Gesamtumsatzes von GEO Group aus. Belohnt wird hier nicht Grausamkeit als Charaktereigenschaft, sondern die Fähigkeit, Entmenschlichung als reibungslose Verwaltungsroutine auszuführen und behördlichen Zugang in Vertragsverlängerungen umzumünzen. Der Filter sitzt in der Ausschreibung, nicht in der Seele des Beamten.
Beim finanzialisierten Kapital lässt sich der Mechanismus am direktesten in Zahlen fassen, weil er unmittelbar in Bonusverträgen kodiert ist. Eine Untersuchung von Unternehmen aus dem US-Aktienindex S&P 500 fand: Der Einsatz des Gewinns je Aktie als Bemessungsgrundlage für Bonuszahlungen sowie der Einsatz von Aktienoptionen als Vergütung war mit einer erhöhten Zahl von Aktienrückkäufen verbunden, in einem Umfeld, in dem solche Rückkäufe schätzungsweise die Marke von einer Billion Dollar erreichten. Der Gewinn je Aktie ist eine Kennzahl, die angibt, wie viel Unternehmensgewinn rechnerisch auf eine einzelne Aktie entfällt. Ein Aktienrückkauf bedeutet: Das Unternehmen kauft eigene Aktien vom Markt zurück, wodurch der Kurs kurzfristig steigt – Kapital, das damit nicht in neue Fabriken, Forschung oder Löhne fließt. Hier gibt es nicht einmal den Umweg über eine Person, die sich bewusst "entscheidet": Die Bonusformel selbst ist der Auswahlmechanismus. Wer nach dem vierteljährlichen Gewinn je Aktie bezahlt wird, wird für kurzfristige Kapitalrückführung an die Aktionäre belohnt – unabhängig davon, ob der einzelne Manager langfristig denken könnte oder wollte. Der Charakter ist hier vollkommen irrelevant, das Verhalten steht bereits im Vertrag, bevor die Person überhaupt antritt.
Beim protektionistischen Industriekapital schließlich zeigt sich der Filter weniger als Wechsel von einer Behörde in ein Unternehmen, mehr als koordinierte Sprachrohr-Funktion. Sobald in den USA neue Zölle auf Stahl- und Aluminiumimporte verhängt werden – gestützt auf Paragraf 232 eines Handelsgesetzes von 1962, der dem Präsidenten erlaubt, Einfuhren aus Gründen der nationalen Sicherheit zu beschränken –, treten stets dieselben Verbandsstimmen auf: die Stahlherstellervereinigung, die Stahlarbeitergewerkschaft, das Eisen- und Stahlinstitut. Alle rahmen die Maßnahme mit demselben Vokabular – nationale Sicherheit, faire Wettbewerbsbedingungen, Schutz vor unlauterem Preisdumping aus dem Ausland. Der Congressional Steel Caucus, ein informeller, industrienaher Zusammenschluss von mehr als hundert US-Abgeordneten, liefert dazu die politische Flankierung im Kongress. Belohnt wird hier die Fähigkeit zur Legitimationsproduktion nach außen bei gleichzeitiger Verbandsdisziplin nach innen. Der Filter läuft über den Verbandsvorsitz und die Mitgliedschaft im Caucus – nicht über die persönliche Überzeugung des einzelnen Abgeordneten.
Vier Fraktionen, vier vollkommen unterschiedliche Selektionsverfahren – und doch dieselbe Struktur an jeder einzelnen Stelle: Nirgends wird ein Mensch klassifiziert. Nirgends wird behauptet, welcher Menschentyp für eine Position geeignet "ist". Jede Fraktion weist stattdessen einen konkreten Ort nach, an dem die Auswahl tatsächlich stattfindet – eine Datenbank, eine Bonusformel, eine Ausschreibung, eine Verbandsstruktur. Genau darin liegt der Unterschied zur psychologischen Ferndiagnose: Sie blickt zurück und fragt nach dem Individuum, warum dieser eine Mensch so geworden ist, wie er ist. Das Anforderungsprofil blickt voraus und fragt nach dem Mechanismus, was mit jedem geschieht, der durch diesen Filter läuft, unabhängig davon, wer er ist. Das ist kein bloß sprachlicher Unterschied. Es ist der Unterschied zwischen einer Couch und einem Organigramm.
Die praktische Konsequenz daraus ist unbequem, aber unausweichlich: Wenn diese These stimmt, dann ist jede Hoffnung auf bessere Menschen an der Spitze strukturell naiv. Der nächste General wird durch dieselbe Drehtür treten, der nächste ICE-Direktor denselben Wechsel vollziehen, der nächste Fondsmanager auf dieselbe Bonusformel reagieren, der nächste Abgeordnete denselben Verbandssatz zitieren – nicht weil die Auswahl schlecht getroffen wurde, sondern weil sie genau so funktioniert, wie sie angelegt ist. Ansetzen müsste man deshalb nicht bei der Charakterbildung der einzelnen Kandidaten, sondern bei den Filtern selbst: bei der Regulierung von Drehtür-Wechseln, bei Vergabeverfahren, bei Bonusarchitekturen, bei der Offenlegung von Verbandsfinanzierung. Das ist keine Frage der Seele. Es war nie eine Frage der Seele. Es ist eine Frage der Kontoauszüge – nur diesmal nicht der des Diagnostizierten, sondern der Institution, die ihn eingestellt hat.
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Anmerkungen und Quellen
Warren, Elizabeth (2023): "Pentagon Alchemy: How Defense Officials Pass Through the Revolving Door and Peddle Brass for Gold", U.S. Senate Armed Services Subcommittee on Personnel. https://www.warren.senate.gov/wp-content/uploads/media/doc/DoD%20Revolving%20Door%20Report.pdf
Project On Government Oversight (2018): "Brass Parachutes: Defense Contractors' Capture of Pentagon Officials Through the Revolving Door".
Undue Influence (2024): "Mapping the revolving door between government and the weapons industry", Substack.
Jayapal, Pramila / Warren, Elizabeth / Pressley, Ayanna / Harris, Kamala (2020): Letter to ICE and Federal Bureau of Prisons re: Revolving Door Investigation.
FreeCap Financial (2025): "How Private Prisons and Defense Contractors Turn Deportation into Big Business".
Transform The HX (2025): "The Profits of Detention – Part 3: Follow the Money". https://transformthehx.substack.com/p/thx-episode-149-part-3-follow-the
Kay, Ira / Martin, Blaine (2019): "Are Share Buybacks a Symptom of Managerial Short-Termism?", Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
Congressional Steel Caucus / The White House (2025): Statements on Section 232 Steel and Aluminum Tariffs.
Harvard Law School Forum on Corporate Governance (2016) https://corpgov.law.harvard.edu/2016/01/26/executive-pay-share-buybacks-and-managerial-short-termism/
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Dirk Ellerbrock, Jahrgang 1946, ist Diplom-Sozialwissenschaftler. Nach Studien der Wirtschafts-, Politikwissenschaften und Sozialpsychologie arbeitete er viele Jahre in der Finanzwirtschaft, Unternehmensberatung und als Management-Coach.
Mitte der 1990er wandte er sich mystischen Traditionen zu – Advaita-Vedanta, Zen-Buddhismus, Taoismus, Tantra und christliche Mystik –, vertieft durch Stephen Wolinskys „Quantenpsychologie" und die Unterweisungen Ramesh Balsekars in Bombay. Er leitete Meditationsgruppen und veröffentlichte 2010 unter dem Pseudonym Manaschu sein erstes Buch, „Das Geheimnis ewigen Glücks – Texte zur Menschwerdung". 2026 entstand sein noch unveröffentlichtes zweites Buch, „Die Schlange der Moral – Gift und Gegengift", das moralisches Urteilen als strukturelle Gewaltform durchleuchtet.
Heute schreibt er regelmäßig politische und gesellschaftliche Kommentare, u. a. für apolut und auf seinem Substack: https://substack.com/@dirkellerbrock
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Wir danken dem Autor für das Recht zur Veröffentlichung dieses Beitrags.
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Bild: Drehtür in modernem Gebäude
Bildquelle: Vytautas Kielaitis / shutterstock
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